一場大咖云集的交流會(huì)吸引了上萬次的點(diǎn)擊量，說明行業(yè)真的“痛”了。痛在哪？痛在不清楚行業(yè)趨勢(shì)，痛在不明白突破瓶頸，*痛是那找不到出路。隨著去產(chǎn)能化的不斷推進(jìn)，農(nóng)藥原料緊缺導(dǎo)致的漲價(jià)潮一浪高過一浪，很多企業(yè)苦不堪言，甚至掙扎在生死存亡的邊緣。他們發(fā)出疑問，破局之道究竟在哪？

　　3月4日-5日，第二屆中國農(nóng)藥行業(yè)市場和銷售高峰論壇（海利爾論壇）在無錫舉行，會(huì)議引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注（形勢(shì)逼人，2018農(nóng)化巨頭將有大變革！拜耳、巴斯夫、陶氏杜邦、先正達(dá)、富美實(shí)老總一一發(fā)話?。?。富美實(shí)（中國）投資有限公司中國區(qū)總裁吳朝暉在會(huì)上表示，政策的收緊有陣痛但更多的是機(jī)遇，只有弄清目標(biāo)市場大小，競爭對(duì)手情況，把握產(chǎn)品定位，成本條件，團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)后做出理性的決策評(píng)估，將有限的資源運(yùn)用在技術(shù)研發(fā)和品牌建立上，方可尋得生機(jī)。而這本身沒什么“捷徑”可言，是大量工作累積的結(jié)果。

　　“痛”了？這便是好時(shí)機(jī)

　　全球性的去產(chǎn)能化讓整個(gè)農(nóng)資行業(yè)感覺到了痛楚，吳朝暉認(rèn)為，這無形中也是對(duì)行業(yè)內(nèi)“玩家”的保護(hù)，嚴(yán)苛的行業(yè)要求提高了新入者的門檻，為圈內(nèi)企業(yè)抵御了外部競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)：“很多原藥廠家疑惑，我到底要不要做品牌，什么時(shí)候做？我想說當(dāng)下就是千載難逢的好機(jī)會(huì)！”吳朝暉分析道，以前產(chǎn)能過剩時(shí)，制劑企業(yè)從來不會(huì)發(fā)愁原料的來源，因?yàn)楣?yīng)商眾多，原料“唾手可得”。

　　反觀現(xiàn)在，幾乎所有的制劑企業(yè)都意識(shí)到上游合作伙伴的重要性，因?yàn)楫a(chǎn)能限制下的原料供應(yīng)短缺直接會(huì)影響到自己的生產(chǎn)。“國外成熟公司的采購隊(duì)伍都非常龐大，為的就是保障原料采購的持續(xù)性。”她指出，目前政策下的去產(chǎn)能化值得原藥廠家思考，等“陣痛”過后，憑什么大家還愿意在我這里采購？那就是要趁著現(xiàn)在原藥漲價(jià)了，自己掙錢了，投入并經(jīng)營自己的品牌，把潛在“回頭客”的基數(shù)做大。

　　除此之外，品牌戰(zhàn)略也是資源再分配的過程。“一個(gè)取得巨大成功的品牌不可能針對(duì)所有的群體。”吳朝暉強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營品牌一定要有側(cè)重，尤其針對(duì)品牌在目標(biāo)市場上不同的客戶群體時(shí)，要學(xué)會(huì)“舍得”。

　　那么究竟哪些是企業(yè)*核心的客戶群呢？據(jù)了解，很多外企都會(huì)定期做農(nóng)民決策調(diào)研，然而從過去幾十年的反饋結(jié)果發(fā)現(xiàn)，零售商對(duì)農(nóng)戶購買決策的影響是長足而深遠(yuǎn)的，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表示70%的農(nóng)戶在選擇產(chǎn)品時(shí)接受零售商的建議，這意味著很長時(shí)間以來，零售商便是企業(yè)品牌推廣的客戶群體。但品牌的打造需要高度的前瞻性，隨著大種植戶、農(nóng)場等規(guī)?；N植主體的出現(xiàn)，未來的品牌決策是否會(huì)向這些使用者轉(zhuǎn)移呢？這值得企業(yè)深究探討。

　　有產(chǎn)品沒品牌只有死路一條

　　“以前很多公司沒有自主品牌，卻經(jīng)營著400-500種產(chǎn)品，冗長同質(zhì)化的產(chǎn)品線使經(jīng)營過程變得低效。”龍燈化學(xué)市場總監(jiān)、原陶氏益農(nóng)大中華區(qū)商務(wù)技能優(yōu)化總監(jiān)辛建忠認(rèn)為，有品牌有推廣又有投入的產(chǎn)品在市場上才有生命力。但他坦言，品牌的打造說起來輕松做起來確實(shí)不易，一家企業(yè)究竟該如何打造并運(yùn)營自己的品牌呢？

　　“首先要對(duì)自己的產(chǎn)品做縝密的梳理，每個(gè)公司都有幾匹黑馬，不說差異有多大但總有可圈可點(diǎn)之處。”辛建忠認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從質(zhì)量、利潤、市場潛力和可持續(xù)性四方面綜合考慮自有產(chǎn)品：“以市場潛力為例，前期一定要計(jì)算清楚。目前做的成功的品牌其市場占有率約保持在10-15%，一個(gè)沖頂僅1億元市場的產(chǎn)品，15%的銷售額才1500萬，體量決定其當(dāng)不了大品。”不僅市場潛力要充分挖掘，可持續(xù)性也不容忽視。蜜蜂毒性是否會(huì)成為國內(nèi)推廣風(fēng)險(xiǎn)的考量重點(diǎn)？轉(zhuǎn)基因或基因修飾對(duì)農(nóng)化市場有無影響？3、4年后的產(chǎn)品市場與現(xiàn)狀對(duì)比如何？這些都需要企業(yè)仔細(xì)考慮。

　　其次，篩選出合適產(chǎn)品后對(duì)產(chǎn)品的定位也非常重要：“消費(fèi)者總是時(shí)刻在衡量并對(duì)比產(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)格，只有‘他’被打動(dòng)了才會(huì)試用，試用滿意了才會(huì)重復(fù)買，重復(fù)買才能培養(yǎng)一幫忠實(shí)的用戶。因此應(yīng)從痛點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)出發(fā)打動(dòng)受眾。”辛建忠以陶氏益農(nóng)的產(chǎn)品大生M-45為例，提到其產(chǎn)品“耐雨水沖刷”就是定位準(zhǔn)確的體現(xiàn)。“我國南方地區(qū)常有雨季，老百姓半夜三更醒來*擔(dān)心的就是下雨，而‘大生’的這一點(diǎn)就很好的命中了他們的關(guān)心點(diǎn)，因此受眾被打動(dòng)，產(chǎn)品銷量自然也不用愁。”

　　賣不動(dòng)就降價(jià)？不如老樹發(fā)新芽。

　　“很多跨國企業(yè)在品牌甚至產(chǎn)品的形象上，一堅(jiān)持就是許多年，對(duì)品牌與賣點(diǎn)的一致性帶出了大幫‘忠實(shí)粉絲’。反觀國內(nèi)部分廠家，就非常激進(jìn)。”辛建忠現(xiàn)場提到，國內(nèi)不乏遇到產(chǎn)品利潤下降后就改名改包裝甚至巴不得換湯不換藥的企業(yè)。也許這樣在短期內(nèi)能恢復(fù)部分利潤，但要知道，過去投入精力、金錢所經(jīng)營的品牌便在這“一變一換”中付諸東流?？此剖鞘找?ldquo;捷徑”？其實(shí)卻與常青品牌失之交臂。

　　總結(jié)很多外企的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)，他們的產(chǎn)品生命周期都很長，從進(jìn)入市場至今，便像是一段緩慢“吸粉”的過程，忠實(shí)的用戶越來越多，銷售量雖然有所波動(dòng)但整體卻一直保持增量，而針對(duì)一些產(chǎn)品確實(shí)好，但需要革新的，他們也會(huì)主動(dòng)創(chuàng)造新的話題和故事，讓用戶重新燃起對(duì)產(chǎn)品的興趣，讓老樹開出新芽。

　　“降價(jià)走銷量到底劃算嗎？”辛建忠?guī)覀兛戳艘唤M數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)定價(jià)下降3%時(shí)，銷量需要多走8.92%才能補(bǔ)缺收益。

　　“定價(jià)確實(shí)是每個(gè)做市場的人*頭疼的問題，定太高沒人買，定低了沒利潤，多少是高，多少是不夠？”辛建忠認(rèn)為很多跨國巨頭不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品“歲數(shù)”大了就降價(jià)，也不會(huì)因?yàn)槔麧櫟土司图庇谧咪N量，國內(nèi)企業(yè)也應(yīng)該對(duì)降價(jià)慎之又慎，因?yàn)橘u更多的量比保持原價(jià)更辛苦。

　　實(shí)際上，過去的多產(chǎn)品打造僅僅是渠道策略，并不適合現(xiàn)在的農(nóng)化大環(huán)境。而基于嚴(yán)格市場細(xì)分，劃分不同客戶需求后，所得來的多品牌多渠道戰(zhàn)略才是企業(yè)快速擴(kuò)張或者鞏固自己的不二法則。

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