每到開學，許多地方的城區(qū)學校人滿為患，一位難求；而鄉(xiāng)村學校資產閑置，偌大的校園門可羅雀。究其原因，在于城鄉(xiāng)教育發(fā)展不均衡，優(yōu)質教育資源供需矛盾突出。不斷做大優(yōu)質教育資源總量，努力做強做優(yōu)教育資源增量，滿足人民群眾更加公平、更有質量的教育需求，成為當前及今后一個時期教育發(fā)展的首要任務。

　　如何以城區(qū)優(yōu)質學校帶動鄉(xiāng)村薄弱學校同步發(fā)展，從而使廣大學生在家門口就能享受到有質量的教育？聚焦于盤活優(yōu)質教育資源、釋放辦學活力、提升辦學水平、振興鄉(xiāng)村教育4個問題，創(chuàng)新名校集團化辦學模式，以“以城帶鄉(xiāng)、資源共享、名校主導、捆綁發(fā)展”為原則組建教育集團，是促進城鄉(xiāng)教育均衡優(yōu)質發(fā)展的*路徑。

　　一是實施小區(qū)域整合策略，讓優(yōu)質資源*輻射。優(yōu)質學?；蛘呷鮿輰W校的辦學機制大同小異，但辦學思路、目標愿景、課程體系、管理模式、師資力量、生源結構等卻不同，各有發(fā)展特色和辦學優(yōu)勢。即便是薄弱學校，也有自身的特點或優(yōu)勢。推進集團化辦學，不是抹煞學校特色，而是優(yōu)勢疊加，互鑒互促、共同提升，這就需要厘清集團、學校之間在人、財、物、事等方面的權責關系，宏觀上定方向，微觀上有舉措。因此，我們將區(qū)域內的中小學依據(jù)發(fā)展基礎、師資水平、辦學質量等分成若干片組，推行“片組結盟”式發(fā)展，帶動課堂同構、課程同建、教師同訓、管理同步的“四同機制”，從而成就一批有影響力的名教師、名課程和名學校。

　　二是多形式推進，讓辦學主體自主多元。名校集團化辦學不是搞平均主義，不能削峰填谷，既要保證薄弱學校提升和發(fā)展，也要促進優(yōu)質學校有新進步。這就需要立足現(xiàn)實，著眼未來，在傳承中尋求創(chuàng)新，不搞一刀切式的教育管理改革，更不搞運動式的創(chuàng)新。因此，我們多形式穩(wěn)妥推進，研究諸如“結盟發(fā)展型”“深度融合型”“文化托管型”“協(xié)作共助型”等不同的教育集團組織類型，指導開展“名校+名校”“名校+分校”“名校+弱校”的探索，實行委托管理、多法人組合、單一法人同學段聯(lián)盟或跨學段聯(lián)合辦學等形式，鼓勵各學校教育集團自主創(chuàng)新辦學模式。

　　三是在融合中發(fā)展，讓名校教育集團發(fā)展動力充盈。建立教育集團共同愿景，繁榮集團學校文化；完善集團管理制度，優(yōu)化集團內部的決策、執(zhí)行、管理、監(jiān)督、保障等運行機制；賦予集團辦學更多的自主權，讓輻射管理經驗、共建課程資源、引導師資流動、互通教育科研、共享軟硬件資源成為集團工作的主旋律。同時，幫助教育集團制定人力資源保障辦法，支持集團學校按照“總量不變、結構合理、促進均衡、盤活優(yōu)化、立足發(fā)展”的原則建立“蓄水池”，引導教師及管理人才柔性流動、轉崗和調配，奠定盤活教師隊伍的工作基礎。

　　四是推行捆綁式評價，讓集團內學校協(xié)同發(fā)展。從文化塑造、品牌創(chuàng)建、隊伍建設、管理創(chuàng)新、質量提升等5個方面設計考核指標，將優(yōu)質學校的作用發(fā)揮與薄弱學校的發(fā)展程度作為“捆綁式”評價的重點。確定集團化辦學的負面清單，建立以發(fā)展性督導評價為主要指標的考評機制，保障集團高效優(yōu)質發(fā)展。同時，放權于教育集團，由集團自主考核分校辦學質量與班子工作績效。區(qū)教育局不直接考核但并不放棄對教育各分校的管理，而是將分校的相關工作列入專項檢查、集中檢查和綜合督導，提煉發(fā)展水平指數(shù)。此外，確定教育集團融合發(fā)展方向，以國家課程校本化實施、優(yōu)化課程資源、提升辦學水平、監(jiān)測教學質量與學生素質評價等為重點，扎實推進教育集團學校融合發(fā)展。

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